导读：华菱星马汽车集团长足发展得益于技术进步和管理创新，其独特的发展模式，创造了中国汽车行业发展的奇迹，被著名经济学家厉以宁先生称为“星马现象”。华菱星马是全国重要的重型卡车、重型专用车及零部件生产研发基地，国家重点支持企业，首批“国家汽车整车出口基地企业”，第四批国家科技部科技创新型试点企业，国家倡导发展自主品牌、坚持自主创新的典范。

华菱星马汽车集团股份有限公司董事长刘汉如在全国机械工业强化管理加快转型升级推进大会上演讲

　　华菱星马汽车集团是马鞍山市第二大企业,安徽省三大汽车企业之一,国家重点支持企业,首批“国家汽车整车出口基地企业”,第四批国家科技部科技创新型试点企业,是国家倡导发展自主品牌、坚持自主创新的典范。华菱星马独特的发展模式,创造了中国汽车行业发展的奇迹,曾被著名经济学家厉以宁先生称为“星马现象”。多年来坚持技术创新、管理创新,加强信息化、品牌和企业文化建设,走出了具有自身特色的转型升级之路。

　　一、技术创新是推动企业发展的不竭动力

　　纵观全球著名的国际性大企业,他们的成功都是无一例外地坚持技术创新驱动战略,比如现在的微软、苹果、阿里巴巴等。中国汽车制造业在发展模式上选择了合资方式而未能坚持自主创新,比如轿车,采取了市场换技术的发展战略,经过30多年的发展,不仅市场拱手于人,核心的技术也没有换到。

　　作为汽车工业的一员,我们认识到这个问题的严重性,吸取了轿车工业发展的教训,坚持走引进技术与消化吸收再创新相结合的发展模式,取得了成功。比如我们早期的华菱重卡项目,不仅成功引进了搅拌车底盘的技术,而且经过消化、吸收和再创新,又成功掌握了重型牵引车、自卸车、载货车和非公路自卸车底盘的技术。华菱重卡的研制成功,不仅替代了进口车型,还实现了批量出口。

　　在掌握了新一代重卡底盘的技术之后,我们没有止步,而是向更高的技术领域迈进,开始第二代重卡技术和发动机、变速箱等核心零部件技术的开发。但是,对于核心技术,国外没有企业愿意把最先进的关键技术转让给中国。因此,单靠引进消化吸收再创新这条路就走不通了,只能再探索新的发展模式。

　　结合企业自身发展需要,我们又探索了“集成国际技术为我所用”的道路,或者说是“洋为中用”原则,即通过与国外研发机构合作开发,共同研制新产品,知识产权为“我”所有。

　　经过多年的艰苦努力,取得了许多技术成果,不仅成功开发了与欧洲先进水平同步的第二代重卡星凯马系列产品,还成功开发了发动机、变速箱和车桥等三大核心零部件总成。拥有完全自主知识产权,取得几十项发明专利,几百项实用新型专利。

　　2012年年底,发动机通过了由安徽省科技厅组织的技术鉴定,鉴定认为,我们发动机的技术水平已经达到国际先进水平,对行业技术进步有推动作用。2013年年底,配置自主开发的发动机、变速箱和车桥的星凯马系列重卡获得了安徽省科学技术一等奖。目前该项目正在申报国家科技进步奖。

　　二、管理创新是企业发展的根本保证

　　国内企业与国际先进企业的差距是多方面的,要转型升级、赶超先进,离不开对国外先进经验的借鉴和学习,更离不开生产成本管理、质量管理、营销服务管理以及人力资源管理的创新。

　　起源于日本丰田汽车公司的精益生产方式,现在国内外很多企业都在借鉴和学习,华菱星马也不例外,但是华菱星马精益生产方式的推进更加注重信息化手段的运用、供应链管理、预算管理和内控制度。

　　在信息化手段的运用上,通过DMS与ERP的集成,对市场订单全生命周期过程进行控制,实施严格的计划管理,推行拉动式生产方式,快速应对市场需求,实现了多品种小批量的柔性装配。通过MRP的运行来保障精益生产方式的落地,以彻底消除生产过程的浪费。而单台同步物流配送模式的实施和拉动排序配送上线的推广,确保了生产基础数据的准确性,进一步提高了精益生产的准确度。

　　在供应链管理上,推动第三方物流的建设与精益化物流配送相结合,优化供应链分级管理,全力打造高质、高效的供应链SQE队伍；同时注重建设具有统一价值理念、协同发展的战略供应商体系。

　　在预算管理和内控制度建设上,通过预算分解与考核等工作,推动部门之间的相互合作,以实现高效利用资源、创造最大投入产出比的目的；通过在线能源监控系统的运行,对制造环节的能源消耗进行实时监控,以方便对单台车辆的能源制造成本及其变动情况进行及时分析。

　　适合自己的才是最好的,通过对精益生产方式的适应性改进和创造性推广,切实实现了理顺生产秩序、提高生产效率、节约资源、降低制造成本的目标。

　　质量是企业的生命,是企业的立足之本。从2005年开始,华菱星马就成立了卓越绩效工作领导小组,大力推行卓越绩效管理模式。近年又成立了质量工作领导小组,开展质量决策、领导和推进工作；在安徽省率先实行了“首席质量官”制度。质量管理水平和产品质量得到稳步提升,先后荣获第二届“安徽省政府质量奖”、国家“出口免验单位”、“中国质量诚信企业”等荣誉。

　　制造工艺水平是直接影响产品质量、提升产品竞争力的关键环节；关键工艺水平的高低决定了质量保证能力与控制能力的强与弱。我们投资近50亿元,建成了国际先进的整车和核心零部件生产基地,引进了国际一流的生产工艺设备和质量检测系统,大大提升了基础设施的质量保证能力。

　　产品实物质量注重细节,强调“自检、互检、专检”相结合,采用AUDIT评审模式对整车质量进行评估和判定。过程检验严格遵守“自检、互检、专检”的三级检验制度。专检做到严格首件检验和交检管理,专职检验充分行使“质量一票否决权”。出口产品的检验合格率连续多年达100%。通过了欧盟E-mark认证、俄罗斯GOST认证、海湾认证、澳大利亚认证、泰国TISI认证等,自2005年出口以来,产品远销全球65个国家和地区。

　　质量管理贵在坚持。做好一个产品不难,难的是把所有的产品都做得很优秀。目前,华菱星马在硬件投入方面已处于国内领先地位,但是我们一直在告诫自己一定要“好窑”烧“好砖”。我们要以航空、航天的标准做发动机,以发动机的标准做重卡,以重卡的标准做专用车,把我们的产品打造成国际精品。

　　未来的市场竞争将演变为全产业链的竞争,因此,商用车企业要想在市场竞争中胜利,就必须要开辟一条包括产品差异化战略、再制造、售后服务、车辆交易金融服务、运输挂靠信息服务、车辆回收、以旧换新等新的产业链条。我们近年来一直致力于营销服务模式的创新,推行大服务理念,努力建设大金融、大物流平台,通过平台共享、共赢,实现市场销售和服务的突破。

　　我们的大服务概念包括售前、售中和售后。售前服务主要是为我们广大的经销商和客户搭建一个金融服务平台,逐步形成厂家－金融机构－经销商－用户“四体合一”的产业链。我们与有实力的商业银行签订了总对总协议,还成立了金融租赁公司和小额贷款公司,一级销售网络具有金融服务平台的已经达到90%以上。售中服务主要是鼓励并协助经销商成立物流公司,实行按揭贷款的管理和风险控制,还可以给客户提供其他个性化服务。售后服务,强化经销商服务能力的培养。经销商有了服务能力后,自己与客户的关系更加密切了,回头客多了；和厂家的关系也更加密切了,双方的合作也更加深入了。同时我们在配件上给予至少30-40%的支持。这样做也达到了消灭仓库的目的。服务成为经销商一个新的利润增长点,让经销商尝到了甜头,现在所有的一级经销商都具备了服务的能力。服务网络和配件体系更加健全了、服务质量也大幅度提升了,最终受益的还是客户。

　　从重卡项目组成立到成为国内重卡主流企业,我们仅仅用了三年的时间；我们的发动机项目、变速箱项目和车桥项目从立项到面世,也分别仅仅用了五年、三年和二年多的时间,企业发展速度之快、产品品质完善程度之高在国内外汽车工业发展史上都是罕见的。这些成绩的取得与我们的人才战略有着密切的联系,这些经验还被人称为华菱星马快速发展的密码,包括：

　　牢固树立“人才资源是第一资源”的思想,这是人才战略的基础。通过不断深化人事制度改革,充分调动各方面人才的积极性,形成吸引、留住和使用人才的机制。

　　通过项目聚集人才、培养人才,这是人才成长的最佳捷径。正是在实施华菱重卡项目、星凯马整车项目、发动机项目、变速箱项目和车桥项目的过程中,我们迅速建立了自己的技术和管理人才队伍。令我们感到欣慰的不是拥有了国际先进的硬件设备,而是培养出了一批年轻有为、充满活力的人才队伍。

　　积极利用外部资源,这是人才培养和提升的重要手段。我们在人才引进上不惜代价,在人才培养上也是如此。有计划地每年送他们出国考察学习,近几年送到德国、美国、日本、新加坡等国培训的人员达1000多人次。

　　对中层管理人员实行轮岗制,这是保持干部队伍廉洁、充满活力,始终具有开拓性和创造性的秘密。人的才能往往是多方面的,有的才能往往囿于其工作范围不易被发现,换一个岗位,换一种工作职责,人的才能往往能被激发出来；而长期在一个部门、岗位工作,不仅容易受人情、关系的束缚,更利于腐败的滋生。从这么多年的发展情况来看,轮岗确实给我们带来了莫大的好处,发现、培养了一批经营管理人才,还有效防止了腐败的滋生。

　　三、推动品牌建设是企业发展壮大的必由之路

　　美国可口可乐公司前董事长罗伯特•士普•伍德鲁夫曾经说过：“只要‘可口可乐’这个品牌在,即使有一天,公司在大火中化为灰烬,那么第二天早上,企业界新闻媒体的头条消息就是各大银行争着向‘可口可乐’公司贷款。”这就是品牌的力量。

　　优秀的企业没有一家不实施品牌战略、不追求品牌效应的。越来越多的消费者已经不把价格视为选购商品的第一因素,而是把品牌摆在了第一位。这是理智的消费,因为他们意识到,这样做,买回来的不仅是一件商品,同时买回来的还有优秀的质量、优良的服务、厂家的诚信,等等。

　　的确如此,品牌建设是一个系统工程,包括品牌定位和规划、保持技术领先、产品品质保证、服务能力建设和品牌推广等。

　　2004年,我们就提出了“定义重卡新标准”的理念,把品牌定位为高端。为了打造高端品牌,我们开发出了节能环保、可靠性高、设计人性化的高端重卡产品,后来向欧洲先进技术看齐,先后开发了具有国际先进水平的第二代重卡星凯马系列和发动机、变速箱、车桥等三大核心零部件总成,占领了技术的至高点。引进卓越绩效管理模式,提升制造工艺水平,强化质量管理,打造高质量的产品。推行“大服务”理念,完善营销服务网络,提升服务能力,打造亲情服务品牌,为客户提供及时、周到和个性化的服务。制定了名牌争创中长期工作计划,推进品牌创建工作,截止目前我们共获得了11个“安徽省名牌产品”。规范了品牌标识,加大品牌推广力度,通过参加汉诺威国际商用车展、宝马展等有重要影响力的国际性展会、加强与中央电视台等主流媒体合作和一系列终端推广活动,提升品牌知名度和美誉度。

　　现在,我们的技术领先性获得了用户认可,产品品质在用户中形成了非常好的口碑,服务能力受到用户好评,品牌影响力日益增强,华菱重卡的高端品牌形象已经深入人心。

　　四、推进信息化建设是实现管理升级的重要手段

　　华菱星马的信息化包含了PDM产品数据管理系统、ERP企业资源计划、经销商管理系统、售后服务管理系统、生产扫描系统、专用车专家设计系统、产品协同设计平台、人力资源管理系统等,渗透到整个集团公司物流、资金流和信息流管理的方方面面,成为华菱星马生产经营密切依赖的中枢神经。

　　2003年实施的SAP项目,使企业交货速度大幅加快,资金占用明显降低,特别是库存管理准确,MRP主物料需求计划准确度非常高,企业流动资金周转速度从4个月提高到2个月。

　　率先在国内重卡行业实施了经销商管理系统。经销商可以实时了解订单在系统内部的流转状态,提升了经销商与公司的业务效率,加强了互信与业务配合效率。在销量从18000台提升到32000台的情况下,按2010、2011年统计,应收帐款平均余额降低了60%,降低余额4.5亿元。

　　立足生产计划控制,逐步将智能数字化生产线、机器人、数控加工中心等工业智能设备与外部业务系统集成。比如经销商可以看到所订车辆实时扫描的驾驶室、大梁上生产线、下线的状态提醒,通过外部监督,可以提高内部执行效率。

　　实施开发了专用车设计专家系统,将原来的搅拌车、散装车、自卸车、专用车改型设计出图时间从15天提高到只需要6个小时,通过客户需求条件选择相关参数,录入系统后只需要几分钟就可以生成全套的三维数模、二维工程图和物料清单。

　　率先在国内联合开发了PDM&BOM系统,首次从设计源头去解决BOM全过程管理,该项目成功实施将大幅提高华菱星马的产品质量和设计能力,使华菱星马从制造向“智”造转型。

　　五、建设“内和外搏、以人为本、不断创新、追求卓越”的企业文化

　　一个人要有思想,一家企业要有文化,没有文化的企业是不完善、不健康的,也是不能长寿的。我经常告诫员工,我们不仅仅要成为百亿企业,还要成为百年企业。如果没有企业文化的支撑,想建成百年企业是不可想象的。我们提出了建设“内和外搏、以人为本、不断创新”的“百年”企业文化。

　　始终把加强学习培训、树立终身学习的理念作为企业文化的重要组成部分。通过一系列的激励机制,引导员工学习、钻研和创新,营造良好的学习氛围。

　　创新是华菱星马企业文化中最核心的内容之一,它不仅仅体现在“以人为本,科技为先,创新为魂,追求卓越”的标语口号上,更在于企业为员工提供了创新的舞台,对各类人才委以重任,在政策上给予支持和物质奖励,为人才营造创新的环境。

　　以文化育人、文化励志、文化怡心,要将基本的企业价值观、经营理念、经营宗旨和企业精神等传递给一代代员工,融化在员工的血液里。在马鞍山有一个被称为华菱星马的“延安”的地方,这个地方就是我们占地面积仅有三十亩的老厂区。我们每年招聘的大中专毕业生都要到这个“革命圣地”参观,我还要亲自为他们上课,让他们切实感受创业时的艰辛,培养他们的吃苦耐劳精神和战斗精神。

　　华菱星马的企业文化也体现了员工的参与精神,是全体员工价值观念的体现。“工作是幸,平安是福,和气是财,共事是缘”等许多浓缩了企业价值观念的标语都是普通员工创作的。因此,正是华菱星马富有特色的企业文化凝聚了员工的力量,激发了员工的创造力,促进了企业快速发展。

　　近年来,在生产经营迅速发展的同时,企业文化建设也迅速推进,我们先后获得了“全国五一劳动奖状”和“全国文明单位”等荣誉,充分反映出华菱星马两个文明齐发展,企业文化建设得到肯定。