中机企协七届二次理事会创新论坛之二：

回顾与展望——基于中国制造业500强研究

中机企协发展战略专委会秘书长 于中江

　　【编者按】通过对2008年~2014年“中国制造500强”数据的持续跟踪研究，中机企协发展战略专委会秘书长、知本咨询公司副总经理于中江先生，在8月30日中机企协“创新管理 转型发展”机械工业企业管理创新论坛上发表了《回顾与展望——基于中国制造业500强研究》的演讲。

　　演讲阐述了目前中国制造业发展的新动态，分析了制造业面临的挑战与困境，指出中国制造业企业应推进战略、模式、技术、品牌、人才五方面革新，明确未来发展方向。

　　一、制造业发展的动态

　　根据对中国制造业500强的研究，首先来分析中国制造业的五大特点：

　　1. 中国制造业规模持续扩大

　　入选500强的企业，规模在急遽地扩大，这种规模扩大体现在营业收入、资产、利润、从业人员等各方面。以营业收入为例，2013财年，500强平均营业收入已超过500亿规模，比上年增长超过10%。

　　2. 赢家通吃，大者恒大

　　也是一种马太效应，500强企业规模差距呈增大趋势，且大型企业比例有增加趋势。从08年到13年，两级分化趋势明显，500亿以上的规模和100亿以下规模企业的差距越来越大。企业规模分布，由原来正三角型结构，变成枣核型结构，也就是说中间企业比较多，两端企业（500亿以上及100亿以下的）相对比较偏少。

　　3. 结构基本稳定，年度波动缩小

　　在整体结构上，基本稳定。行业分布基本在37~41个行业之间波动。地域分布近几年也比较稳定，华北、华东企业占比较多，西北企业占比较少，这也与中国整个经济东中西的发展格局相一致。

　　从营业收入增长情况看，波动相对行业分布、地域分布要大一些。2013年，增长最快的行业是造纸和纸制品加工业、电子电器件与仪器仪表、自动化控制设备制造业；营销增长比较低的行业是通讯器材及设备、元器件制造业，2013财年营业收入不但没有增长，反而减少了18%。

　　4. 国内发展为主，海外业务增长有限

　　整个业务发展还是以国内为主，海外业务自2011年开始放缓，增长有限。2008年到2013年的数据表示，中国制造业500强海外收入总额不断增加，增速放缓；有海外业务的企业数量保持一个相对比较稳定的规模；海外收入占营业收入的比重呈下降趋势。

　　5. 利润整体下滑，效率波动前行

　　制造业的利润整体下滑，营业收入的增长与运营质量的提升没有同步。2013年，中国制造500强整体利润率有所下滑，平均利润率为2.15%，较上年下滑3.31%。历年数据变动表明，中国制造500强的盈利能力和企业运行效率近年处于波动前行的状态，需尽快提高企业效率。

　　二、制造业的挑战与困境

　　1. 世界范围：中国制造业5大挑战

　　首先，发达国家，包括美国奥巴马政府提出了“再工业化”战略，中国制造业不得不面对发达国家的技术和市场封锁。

　　第二，印度、巴西、俄罗斯等新兴国家，借助市场潜力和低价劳动力优势，也跟我们抢夺市场。比如，印度的卡卡汽车目前已经迈入世界500强，大概300多位的位置。

　　第三，在整个国际范围之内制造业的竞争已经不再是产品和技术而是标准。最近几年我国制造业涉及的标准之争，也是愈演愈烈。

　　第四，关税壁垒被技术壁垒替代，而且技术壁垒越来越高。欧美等发达国家通常制定高于一般国际水平的技术标准、行业准则，对中国的制造业进行限制。

　　第五，核心的技术领域被占领。发达国家制造业发展得比较早、比较久，核心技术领域被复杂的知识产权设置保护。中国制造业一方面缺少知识产权基础；另一方面现在的自主研发也可能会因触碰到知识产权保护，导致侵权。

　　2. 国内：中国制造业5大危机

　　第一，结构性产能和产品过剩。产能和产品过剩不是所有制造业产品过剩，主要是劳动密集、技术附加值低的中低端产品过剩，而附加值高、技术含量高的产品仍有很大市场。

　　第二，整体过度竞争。行业集中度低是产生过度竞争的根本原因，而且集中度偏低已极大地影响到我国产业参与国际合作的主动权和竞争力。另一方面竞争手段比较单一，也造成市场竞争加剧。

　　第三，偏离制造业主业，跟着机会走。许多制造业在完成原始资金积累后，进入地产、金融、投资等这些高利润行业，有的甚至偏离原来的主业，将高利润行业作为主业发展，大大削弱了对制造业务的投资和精力。

　　第四，过早或者过度一体化。一体化是一种比较好的商业模式，但使用要适当。当企业不具备相应环节能力的时候，过度和过早一体化，可能不仅衍生产业没有得到发展，主营业务也可能受到影响。

　　第五，难以逆转的成本上升趋势。包括人工成本、环保成本，这种成本增加，更多的是外力、政策所附加的，从根源上是由于中国社会转型到了一个新的发展阶段，资源结构发生了变化。面对这种情况，中国制造业应加速向内涵式发展的转型。

　　3. 中国制造企业：5大成长瓶颈

　　第一，转型瓶颈。中国制造业在转型的关键时机，要规避3大陷阱：①目标雷同陷阱。很多制造企业“十二五”规划都提出“战略转型”、“升级为综合服务商”等概念，但对如何转型缺少明确战略方向和举措，在未来的目标选择上实际是迷茫的。②业务平衡陷阱。转型升级涉及发展新业务，在资源配置上，新旧业务之间、短中长期业务之间，以及现金流、营收、盈利业务之间，都存在平衡问题。③能力匹配陷阱。要加快转型升级，就要匹配与之相适应的能力基础，包括有形资源、无形资源的配置及获取。

　　第二，创新瓶颈。对于如何进行创新，中国制造业也可能会面临5个创新陷阱。①过快创新的陷阱。不能单纯追求技术推出速度，而与市场节奏脱节。②过早创新的陷阱。盲目过早创新，超越客户需求，短期内无法形成有效的市场规模。正所谓“领先是一步是先进，领先两步是先知，领先三步是先驱。”③过度创新的陷阱。激烈的、暴风骤雨式的变革或者创新，有可能使企业得到快速的发展，但更多时候可能对企业整体造成伤害。④过虚创新的陷阱。一个是只喊口号，没有文化和激励机制支持的创新；一个是形不成专利和标准，不能给企业带来优势的创新。⑤封闭创新的陷阱。创新不是一味强调从无到有，有效创新要建立在一个开放的系统上，而不是闭关自守。

　　第三，品牌瓶颈。品牌在不同的阶段有不同的发展要求。在品牌建设初期，要做好营销支持、质量和内涵支持，规避“吹牛陷阱”；品牌发展中期，要注重品牌定位，提高辨识度，规避“山寨陷阱”；当品牌进入成熟期，不能固守原有宣传推广、品牌定位等模式，要适时做调整和创新，避免跌入“保守陷阱”。

　　第四，管理瓶颈。对中国制造业来讲，管理的隐患和陷阱很多。①经营哲学陷阱。每个企业要有自己的管理哲学。华为之所以成功，最重要的原因是华为形成以华为基本法核心的华为经营哲学，一直到现在都在指导整个企业的方方面面。②战略思维陷阱。要认识行业的本质和行业环境的变化，形成具有洞察力的战略思维。③业务体系陷阱。要学会用“供应链”、“网络群落”等思维，形成高度技巧性的业务组合管理。④管理结构挑战。随着快速发展，越来越多企业遇到集中化管理的挑战，需要对管理结构重新进行系统梳理和优化。⑤管理工具陷阱。要充分考虑中国文化、企业特点，对现有管理工具有选择地应用，将先进的管理工具、理论本土化。

　　第五，人才瓶颈。主要表现三个方面。①领导接替问题。中国制造企业正处于领导班子新旧交替的关键时期，接续团队的培养，以及领导接替的方式与路径，都需要认真考虑。②骨干激励问题。要注意对骨干的激励，并加以适当控制，避免遭遇人才损失。③人才梯队建设问题。企业要关注内部人力资源培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制，在充分发挥现有人才作用的同时做好人才储备。

　　三、制造业的战略新思维

　　制造企业突破5大瓶颈，应对5个危机和5大挑战，首先要从思维进行改变。企业战略实际上是基于现在对未来进行管理，其核心是对环境的感知和应变。现在的商业环境已经被数据化、网络化和国际化所改变，企业应该适应环境变化，实现5个变革。

　　1. 战略变革

　　第一，全球资源观。现在整个世界已经连成一起，在市场和资源上，没有国际和国内的区别，要把中国制造企业置于国际制造业发展的大环境中，善于利用全世界优秀制造资源和能力为企业发展提供合力。

　　第二，产业融合观。制造业、服务业的边界正在迅速变化和模糊，制造业已经服务化了，产业融合已经成为一种趋势。制造行业不应局限于自身的行业本身。比如陕鼓集团，其由制造衍生的租赁业、金融业发展得相当不错，已经成为新的增长点。

　　第三，动态可控观。现实商业环境，变化越来越快。因此现在的战略不是一次制订就完成了，很多企业采取滚动战略规划。比如中粮做了三年的滚动规划，每季度都要对战略进行调整。动态的、可控的战略是未来战略变革很重要的一个思维方式。

　　2. 模式变革

　　第一，商业模式变革。“商业模式”现在已经是很热的词，有众包、众筹，轻资产、平台化、企业生态圈理论等各种模式。国外的案例表明，商业模式没有行业区分，制造业、服务业、农业等都有商业模式变革的可能。比如，英国一家由研究机构转成的汽车生产商，创建了一个网络社群，通过众包模式，用18天就完成整车设计。

　　第二，组织模式变革。第一个就是混合所有制，混合所有制不仅仅是股权方式的变化，更重要的是整个企业生态圈的一个变化。通过混合所有制，引进战略投资者，引进需要的投资商，整个企业的生态环境可能发生很大改变。其次，是集团管控。中国制造大企业应用集团企业的组织来重新对企业经营管理进行定位，探求在产业链上构建管理能力和核心环节经营能力，推进中国制造企业从百亿级向五百亿及千亿级升级。

　　第三，管理模式变革。包括文化组织、学习型组织等，这是一种管理体制和管理机制的变化，不仅仅是一种方式，涉及到整个管理的变革。

　　3. 技术革新

　　技术的革新不仅包括业务和产品本身，更重要的是利用数字化、利用现代互联网技术和网络化技术，来实现业务角度的技术变化。比如，用数字互联网技术连接数字与现实，德国施耐德电器公司把最先进的天气模型数据，放到建筑自动化系统中，这样设备管理者就能考虑天气不同湿、温度变化对设备的影响，从而使得设备管理、运营维护更加简单和精准。据预测，2017年将有超过50%数据分析将使用仪表设备和各种应用和/或个人所生成的事件数据流。

　　第二，数据供应链。就是要数据信息流动起来，不局限于企业本身。比如与供应者共享数据，一方面降低采购成本，另一方面供应商的供应可以更加及时。

　　第三，为信息系统投入更多资源，来改变业务管理。比如通用、丰田生产汽车，需要配备很多传感装置，每天有大量的数据传递，因此存储设备、数据分析设备可能需要很大投入。

　　4. 品牌革新

　　最重要的是革新品牌传播方式。随着数据化、网络化的发展，现在可以做到精准传播。比如亚马逊，他会通过对客户的购买或搜索轨迹等数据的搜集，分析出客户的需求偏好，实现精准推销。制造业如何利用数据技术实现精准传播，是可以去突破的一个方向。

　　5. 人才革新

　　人才革新重要的是通过业务模式的变化，比如一些技术的采用，解决人才短缺和岗位的招聘和使用问题。例如：众包方式，可以通过网络解决一些核心人才短缺问题；机器人，可以改变对一些普通岗位的人员要求。所以，人才管理不仅仅是从人力资源本身，更重要的是如何通过技术变化，减少对人员的依赖。　　

　　最后，再次强调互联网思维。互联网思维不是上网，建立网站，然后卖产品。硅谷著名的预言家凯文·凯利在《新经济新规则》一书中预言，网络经济运行的十个新规则：①蜂群比狮子重要；②级速比加法重要；③普及比稀有重要；④免费比利润重要；⑤网络比公司重要；⑥造山比登山重要；⑦空间比场所重要；⑧流动比平衡重要；⑨关系比产能重要；⑩机会比效率重要。