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品牌战略
“合资30年”最成功高档车品牌——奥迪
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“合资30年”最成功高档车品牌——奥迪
来源:2014-12-11中国经济网作者:张宇星 郭涛

  10月下旬,中国经济网汽车频道大型专题《激扬求索 砥砺前行 中国汽车合资合作三十年全景扫描》一经发出,在业界内外引起强烈反响。在该专题前期整整30篇原创文章的基础上,中国经济网汽车频道再次重磅推出【合资30年经典案例】系列。

  [合资30年案例之一]最成功的高档车品牌——奥迪

  品牌向上是多少企业梦寐以求的理想。然而,在过去30年间,在讲究“出身”、注重“血统”、强调传承的全球汽车品牌中,真正打造成为高档车品牌,并在业界保持领先的,只有奥迪。

  其中,助力奥迪取得这一成功,且贡献度最高的就是中国市场。在中国,虽然高档车市场群雄逐鹿,但最成功的品牌还是奥迪,没有之一!

  值此纪念“中国汽车合资合作三十年”之际,在梳理不同汽车品牌于中国汽车市场的表现时,我们毫不迟疑地提名奥迪作为“中国汽车合资合作三十年”最成功高档车品牌。

  12月5日,奥迪官方发布了在中国市场的最新数据。2014年11月,一汽-大众奥迪共计销售新车52333辆,同比增长18.8%,刷新了高档车品牌单月销量纪录。今年1-11月,一汽-大众奥迪累计销售512843辆,已突破50万辆大关,并超过2013年全年销量(488488辆),充分展现了一汽-大众强大的体系能力和奥迪品牌的领先实力。

  后来居上 奥迪品牌终于来到中国

  整整30年前,国内轿车生产几近空白,巨大的市场需求导致进口轿车急剧膨胀。1985年,进口汽车达到创纪录的34.5万辆,耗费国家紧缺的大量外汇资源。

  在这样的背景下,一汽提出了“挡住进口”的目标,并积极复兴红旗品牌。

  面对资金和技术极度匮乏的局面,一汽的战略思路是:引进具有国际先进水平的高档车技术,通过组装生产,将其消化吸收,一方面可以挡住部分中高档轿车的进口,另一方面也为复兴红旗提供了必要的整车技术。与此同时,“以轿养轿”,积累资金和经验,培养人才和零部件配套体系,为15万辆轿车项目的上马打好基础。

  因此,为实施这一战略,一汽需要一个具有相当实力的国际合作伙伴。

  这时,在汽车界素有“战略家”美誉的德国大众汽车公司董事长卡尔·哈恩博士,并不满足于在上海所落下的“棋子”——上海大众,而是在中国寻找更大的机会。

  1987年冬,哈恩首次造访长春一汽。尽管当时一汽已经购买了克莱斯勒的轿车发动机,并正在和克莱斯勒就购买道奇600生产线进行艰难的谈判,但面对德国大众表现出的极大诚意,一汽开始考虑另作选择。

  巧合的是,一汽购买的克莱斯勒发动机实际上是奥迪开发的,很容易和奥迪轿车匹配。加之1983年问世的奥迪100以前所未有的流线型车身创下了0.3的量产轿车风阻系数纪录,引领了世界汽车设计的潮流,是1984年的“全球年度最佳轿车”,而且奥迪同意向一汽转让奥迪100的整车技术。于是,一汽与大众及奥迪及时抓住了机遇,最终达成合作协议,拉开了长期战略合作的序幕。

  1988年5月17日,一汽与奥迪在长春签署“关于在一汽生产奥迪的技术转让许可证合同”。这是中国汽车工业史上第一个标准的高档车技术转让合同。

  此后,奥迪100的生产与一汽3万辆轿车“先导工程”建设同时进行。截至1997年底,十年间,累计生产95502辆奥迪100;在奥迪100基础上自主开发的红旗品牌轿车也生产27792辆,利税总和为总投资的10倍。不仅基本满足了国内高档公务用车的需要,挡住了部分进口,为国家节省了大量外汇;同时积累了经验、培养了人才,也为1991年开始的一汽-大众15万辆轿车项目做出了贡献。

   1995年11月13日,一汽、大众、奥迪三方共同草签了有关奥迪轿车纳入一汽-大众生产的合同。

  首个在中国合资的高档汽车品牌

  奥迪100技术引进合同到期后,奥迪在中国的发展进入了一个“真空期”:面对当时仍不可预知的中国市场,是悄然退出?还是保持一定的技术合作,亦或是与中方合资?如果合资,那么与谁合资,怎么合资?这些问题都摆在奥迪及其母公司大众集团的面前。同时,一汽方面也在积极寻求奥迪100之后的新发展。

  经过两年的艰苦谈判,一汽、大众、奥迪三方终于在1995年11月13日,当时的德国总理科尔访华期间,共同草签了有关奥迪轿车纳入一汽-大众生产的合同。一个月后的12月18日,三方共同修改了合资合同,将股比结构改为:一汽60%,大众30%,奥迪10%。同时,一汽-大众与奥迪签署了《技术转让协议》,奥迪系列产品将作为合同产品正式纳入一汽-大众生产。

  奥迪从此成了第一个在中国合资生产的高档汽车品牌。与1988年开始由一汽以许可证和技术转让方式生产奥迪100不同,合资生产意味着奥迪将作为股东一方全面介入国产奥迪的生产管理、零部件采购、产品升级换代、市场营销和售后服务等所有环节,并承担相应的风险。

  在合资企业当中,由于“出身”不同,文化迥异,中外双方的磨合,甚至争斗在所难免。但是,如果中外双方合作的根本出发点还是谋求合资企业的利益最大化,那么无论是一汽人,还是奥迪人,对争吵、“斗争”都是能够互相理解、互相容忍的,最后达到相互融合、相互尊重,表现出难得的职业素养与风范,这也是一汽-大众奥迪得以成功的基本因素之一。

 

一汽-大众第1000万辆整车——全新奥迪A6L

  扎实的“本地化”奠定领先优势

  随着改革开放地进一步深化,越来越多的国外汽车品牌开始进入中国。奥迪在中国的竞争对手也逐渐多了起来。

  在跨国投资中,本地化是个至关重要的问题。甚至可以毫不夸张地说,本地化成功与否,决定了跨国投资的成功与否。奥迪从一开始就是以国产的方式进入中国的。

  对一汽来说,在奥迪的产品开发、零部件采购、产品制造乃至营销服务等所有环节上尽可能多地实现本土化,从而将奥迪的先进技术、管理和营销经验为我所用,培养自己的人才,积累自己的实力,同时承担起“挡住进口”的重任,为国家节省在当时最为珍贵的外汇资源,并为国内创造更多的产值、税收和就业机会,这是中方对外合作的根本利益所在,是引进战略中的核心目标。

  对奥迪来说,确保国产车质量,提升品牌形象,同时尽可能多地出口零部件,赚取更多的利润,是自己的核心利益所在。

  尽管利益诉求有所不同,但双方成功地解决了这些矛盾,就共赢的战略目标达成了共识,逐步形成了在奥迪全球统一标准基础上,以“全价值链本土化”为核心的“一汽-大众奥迪模式”,一方面使奥迪全价值链上的本土化程度遥遥领先于竞争对手,在中国高档车市场获得了巨大的成功,另一方面也为中国经济和中国汽车工业的发展做出了竞争对手难以企及的贡献。

  奥迪正是利用了自己先行一步的优势,提前度过了本地化的磨合期,在随后到来了激烈的市场竞争中占据了有利地位。从这个意义上讲,奥迪的成功模式不可复制。尽管如此,奥迪在与中方磨合过程中的经验,对跨国公司来说依然具有参考价值。

  (中国经济网记者 张宇星 郭涛)


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