中机企协七届二次理事会创新论坛之三：

推动信息技术与企业管理的深度融合

——中国机械工业企业新经济下管理趋势与挑战

中机企协信息化专委会副秘书长 李海昕

　　【编者按】“两化深度融合”是工信部今年力推的一件事，中机企协信息化专委会副秘书长、堆知（北京）科技有限公司副总经理李海昕女士，在8月30日中机企协“创新管理 转型发展”机械工业企业管理创新论坛上发表了《推动信息技术与企业管理的深度融合——中国机械工业企业新上管理趋势与挑战》的演讲。

　　从管理来讲“两化融合”就是管理技术和信息技术的融合，李海昕副秘书长指出，两化融合的前提基础是管理标准化，并通过信息化手段和工序将其固化；信息化平台应是一个整合的平台，否则，因信息化投资而获得的收益将是非常有限的。

　　一、从三个问题入题

　　对信息化工程来说，高层工作的挑战是什么？

　　挑战的本质又是什么？

　　为什么我们决定做信息化，但是高层工作者非常不放心？

　　这是三个与信息化实施密切相关的问题。

　　1. 高层工作的挑战是什么？

　　从企业的规模来说，不同规模的企业面临的管理问题不一样，或者说需要规划的问题不一样。对于大公司来说，重要的是要维持价值；而对于小公司来说，重要的是追求成长。从管理来说其实包括两个部分，经营目标一个是要通过科技能力去提升竞争力，还有一个就是管理的问题，也就是真正做到“两化融合”。

　　2. 高层工作挑战的本质是什么？

　　通过信息化去做管理的两化融合，其实是挑战本质。现在企业里现存的管理问题表面上看是人员的问题，其实更重要的是结构问题。如果你的结构不对，人再优秀也是没有用的。再继续深入，结构之上是整体企业能力的问题，这是在现有手段下发现高层发现的问题。

　　信息化之后面临的新挑战，一般情况是：系统不好用、功能不全等，表现出来是技术问题。继续深入，是know-how的问题，就是知识量够不够足以支撑对系统的了解；再往深又回到人员问题，往往一个系统实施不成功，是因为在实施过程中，企业内部有人员阻碍，这种现象在国有企业特别明显。

　　3. 为什么不放心？

　　10多年前美国一项调查数据显示，一般美国的企业IT支出为营业额的1.4%；如果真正做到两化融合，会让客户更满意，回报率是3%到6%。这个投资其实是非常划算的。

　　国家两化融合推进专委会的专家也指出，两化融合真正起到效益一定是整体产业链完整的融合。如果想真正做到“融合”，需要一系列行动。首先要训练人员，高、中、低层都要训练；然后要找到适用的IT系统，特别是管理IT系统一定不能盲目冒进，适用的才是有效的；最后要持续做自我更新，才能不断提升。

　　二、经营的演变趋势

　　“凡是不把未来考虑在内的……必将会被未来所覆没。”（英国历史学家汤恩比）。

　　经营是管理的目的，了解经营的趋势才能设计正确的管理架构与程序。李海昕副秘书长从近30年的经营演变开始论述，新环境下怎样深度融合信息化提升企业管理水平？

　　以台湾为例：

　　1970年~1980年，台湾是手工作业来做管理，其间他们在做两件事情：一个是效率，一个是IE工程；

　　1980年~1990年做职能的计算机化，其间做的是效能和JIT，中国企业大多数仍在这个阶段；

　　1990年台湾开始做内部ERP整合，如果没有把生产、研发、销售、采购全部纳入到一起应用，ERP只能算作是职能的计算机化；

　　2000年台湾企业开始做供应链整合，而今天中国做供应链整合的企业仍为数不多。

　　近10年，中国IT技术发展非常迅猛，从最初的局域网络，到管理软件，到非整合的管理软件，到电子商务，再到自动化，都在做，很多企业在说做“智能化工厂”。但是管理发展相对滞后，部分企业仍用计划经济下的计划管理，订单管理、精益管理等先进模式仍处在学习模仿阶段；大部分企业缺少经营运转最核心的两个部门：生产管理和物控。管理为经营服务，信息为管理服务，所以很多中国企业的信息化失败了。

　　1. 7个关键教训

　　中国没有经历工业化的洗礼，作为企业，需要补上一些“基础课程”，从头开始积累内部经验和能力。下面7个教训，可以有效缩短“补课”时间。

　　整体观（Holism）；

　　产业生态（Ecology）；

　　协作（Collaboration）；

　　速度（Speed）；

　　因特网（Internet）；

　　脑力（Brain-power）；

　　专精（Core competence）。

　　对中国企业而言，需要强调3点：其一是整体观，也就是要有系统观念；其二是协作，“人人成为经营者”正是用中国人的作业方式和个性调整了协作模式，才让效益提高、管理提升；其三是专精，要有“踏踏实实，‘板凳宁做10年冷’的持续改进精神”才能成功。

　　2. 未来经营管理的挑战

　　第一，规模化与复杂化的挑战。

图  成本曲线

　　当企业规模扩大时，为了让管理更到位，会不断拆分工作细节，此时单位成本会因拆分工作细节而降低。但是，有一个反曲点，拆到一定的时候就会反弹，也就是说加的人越多工作效率就越低。信息化手段的应用，是让管理专业化而管理成本不会反弹的唯一途径。

　　上信息化系统，人员减少，就表示系统成功了。国外几万人工厂的销售部门，销售助理不超过10人。而中国多数企业，上系统第一件事是加人，因为没有相对应的信息处理的岗位，可见信息化基础很薄弱。所以企业上信息化的时候，不要先急着减人，第一步加人，之后才会减人。

　　第二，对管理技术的挑战。“两化融合”首先是信息化与管理的融合，要引进信息技术来强化和提升管理，对现有管理技术形成挑战。企业管理应有整体观，寻求总成本降低的管理模式，而不片面追求某环节成本的降低。

　　第三，对信息技术的挑战。信息化包括对内和对外的信息化管理，要求信息技术能够适应企业管理的要求，要与管理流程及人才相匹配。

　　三、信息化专委会的价值主张

　　企业管理新趋势首先是规模的扩大化，面对这样的挑战，信息化专委会主要打算做几件事：

　　第一，要解决很多企业已经上了系统，但是会抱怨的事情。比如，系统不良，而非人员能力。类似问题的发生，其实质是知识过时或决策低劣引起的，需要系统分析，掌握全局。有一家企业，因为上了系统，企业发生很多问题，后来发现，不是因为上了系统企业才发生这些问题，而是因为上了系统才看到企业有这些问题。

　　第二，专委会希望在未来的工作里，帮助企业补充或者提升信息化和企业管理的深入融合。希望企业去做管理复杂度的减法，比如说简化和信息化。变动的问题没有绝对不变的答案，复杂的问题也没有简单易行的答案，这个是要深入考虑和沟通的。

　　四、青岛征和信息化案例

　　青岛征和“人人成为经营者”管理项目过程中发现，想让“经营者”项目上线成功，要看基础打得好不好。

图  青岛征和信息化项目

　　征和已经通过ISO9000，产品市场占有率非常高，即便在这样的基础上，仍然用了5个月的时间做整合基础资料、全面业务调研、建立BOM标准的工作。获得的成果是他们有百万级的产品编码，而且有非常复杂的工艺路线，这都是对现场管理的一个控制，多变的基础数据。项目实施中，把这些全部标准化了，然后去做精细的产品定价，最后对应到最小化的经营体。

　　这些都是项目涉及的工作，似乎跟信息化没有关系，但这才是信息化成功最重要的基础。所以说，未来企业实施信息化，实质是帮助企业把基础作业标准化，并且用工序固化下，这也是“两化融合”以及管理技术和信息技术融合最根本的核心所在。