五、对标管理成果及社会影响

　　浙江吉利汽车有限公司为了在特殊时期有效解决企业管理中出现的新问题，以及为管理创新寻求更科学、有效的途径，从而不断完善和持续改进，进而不断超越自我、超越标杆。自2012年推行对标管理以来，吉利汽车公司各项工作取得很大的进步。企业内部管理基础扎实了，员工心情舒畅了，企业正气十足了。还是那个宁波北仑，还是那个工厂，却发生着翻天覆地的变化，出口车型种类及出口国家越来越多，质量得到改善，品质赢得人心，IQS顾客满意度明显提升；全员劳动生产率稳步提高，各项成本费用全面下降；对标管理模式得到了内部员工和社会各界的广泛认可！

　　（一）对标管理，生产效率上台阶

　　通过对标管理，总装厂进行了作业顺序优化的同时一并将作业重组，不仅可以提高员工的平均作业负荷率，使人员定额员工之间的作业量相对平均，增加员工满意度，还可以减少人员定额。通过对多方资源的整合，达成降低劳动消耗、缩短劳动时间、提高劳动效率、降低成本的目标，向我们的标杆企业看齐，吉利公司总装厂的作业负荷率从85%提高至91%。

　　借助对标管理项目，焊装厂的单台消耗工时为28392秒，单耗工时降低了1690秒，效率提升5.62% ，各班组各车型平均作业负荷率为85.11%；总装厂单台消耗工时为25905秒，单耗工时降低了990秒，效率提升3.7%，各班组各车型平均作业负荷率为93.28%；涂装厂单台消耗工时为10039秒，效率提升3.5%，各班组各车型平均作业负荷率为83.33%；

　　冲压厂通过对A、B两条主线的改善：A线改善后人均冲次由原先24.86次/时提高到27.16次/时，提高了9.25%。B线改善后人均冲次由原先49.05次/时提高到54.23次/时，提高了10.56%。

　　（二）对标管理，强化成本管理

　　借助“四合一”成本管理体系，涂装单台制造成本下降到253.25元/台，降幅57.48%，单车节约成本342.33元，年创效达到2700余万元。在节约成本，创造可观效益的同时，培养出了一批具备高素质、高节约意识、高责任心的优秀员工，使其成为企业最大的财富。

　　（三）关注细节、提升用户满意度

　　借助对现代瑞纳对标管理后，从 J·D·Power调研报告给出的信息，EC7车型IQS-PP100由2011年度的211，提升到2012年度的184，环比提升12.8% 。自由舰由2011年度的238，提升到2012年度的163，环比提升31.5% 。通过对标管理，用户对自主品牌车型支持率和信任度有较大提升，同时对吉利这种以用户为宗旨的售后市场服务感到信赖和理解。

　　（四）对标管理，优化物流配送力

　　借助上汽荣威的对标管理后，进行排序及SPS模式配送的总装线边对应工位空间节约平均45%，仓库缓存区面积有效利用率提高20%，并且仓库缓存区可容纳物料种类从原来的70%到现在的100%，配送人员在与原来相同工作量情况下，工作效率提升15.5%，由于随着员工工作效率的提高，生产物流部业务已经得到了拓展，成功的接收了新的配送任务。与此同时，因为SPS小车以及排序器具的引用，器具周转频次高的问题也得到了缓解，并且器具总量减少39个，从而器具维护保养费用与去年同期相比减少18%。空器具存放区域面积减少约60㎡。因为设计方案的反复推敲，器具设计与路线规划布局的合理优化，避免了AGV小车的批量投入，成本上得到了控制，真正做到低投入高回报。

　　对标管理创新项目现已成为了具有吉利特色的一套完整的管理体系，涵盖企业管理的方方面面，成为了吉利一笔宝贵的财富。对标管理创新项目的建设与发展，需要不断的探索与实践，在实践中完善，在发展中探索，在探索与实践中不断地总结和提高。

　　►公司简介

　　浙江吉利汽车有限公司（简称：吉利汽车公司）坐落在我国四大国际深水中转港之一的宁波港，是我国十大汽车生产企业之一的浙江吉利控股集团旗下一级制造子公司，是吉利控股集团制造基地中产销量最大的基地,是宁波市重点扶持的汽车及零部件制造龙头企业之一。

　　吉利公司始建于1999年8月，历经十多年的成长、积淀、创新和变革，现已拥有年产15万辆自由舰和帝豪EC7等系列品牌轿车、30万台发动机、60万台变速器（手、自动变速器）的生产能力，已发展成为中国自主品牌汽车制造基地的典型代表，也是吉利控股集团最核心的集整车、发动机、变速器研发、制造为一体的战略发展基地之一，同时也是宁波市重点扶持的汽车及零部件产业龙头企业。

　　吉利公司十分重视工程技术人员的培养和后备人才的储备，现有员工2200余人，其中工程技术人员300余人，占总人数的12%；大中专毕业的学生占总人数的75%以上；近年来，从海内外著名企业加盟吉利的博士、硕士、技术专家、管理专家几十名，在公司各个领域发挥了重要的作用，作出重大贡献！

　　除夯实企业科研、人才基础外，吉利公司不断完善管理体系，按照国际化要求不断整合资源，实施资源最优化布局，引入国际先进的管理理念，先后通过了ISO/TS16949:2009质量管理体系、ISO14001环境管理体系、GB/T28001－2001职业健康安全管理体系等体系认证以及环境标志产品认证。

　　自2000年5月17日第一辆吉利美日轿车在宁波北仑下线以来，已有80多万辆高品质、高性能的吉利自由舰、远景、帝豪EC7等系列轿车走进千家万户，圆了中国普通老百姓的轿车梦,并走出国门，在俄罗斯、乌克兰、埃及、埃塞俄比亚、白俄罗斯、乌拉圭等地建立CKD/SKD工厂，出口俄罗斯、伊拉克、沙特、南非、埃及、叙利亚、乌克兰、委内瑞拉、伊朗等四十多个国家和地区，创造了中国汽车工业史上一个辉煌的奇迹。

　　秉承“快乐人生，吉利相伴”的核心价值理念，吉利公司将继续走“人才与创新”的道路，发挥团队智慧，依靠全体员工，为中国汽车工业自主品牌的崛起，为实现“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的美丽追求而奋斗！

　　（本文原载于中机企协会刊——《企业管理实践与思考》2014年第11期）

装厂在效率管

　　三、对标管理的重要创新内容

　　2012年以来，吉利汽车公司积极行动，推行对标管理创新改善项目，从企业自身管理的各方面寻找自身的不足以及与其他行业其他公司之间的差距，力求从效率、质量、成本、工艺等管理模块中不断向行业领袖或最强的竞争对手学习，以他们在相关方面的经验作为标杆，在各方面向竞争对手靠近的一个持续学习流程，使得企业特殊时期有效解决企业管理中出现的新问题，以及为管理创新寻求更科学、有效的途径，从而不断完善和持续改进，进而不断超越自我、超越标杆。

　　（一）效率管理

　　随着汽车行业竞争的不断加剧，现有社会资源的有限性及稀缺性决定了企业必须选择走内涵式发展之路，吉利公司很早就认识到走内涵式发展道路，通过此次对标管理创新项目，通过不断寻找，不断研究，最终寻找合适的标杆单位。基于总装厂的效率指标主要体现为作业负荷率，通过调研，确定以 “长安马自达南京总装厂”作为吉利公司总装厂的对标单位。基于焊装厂、涂装厂的效率衡量指标主要为单台消耗工时，冲压厂的效率数据衡量指标主要体现在人均冲次，在国家机械标委会专家组的指导下，我们以上海大众作为重点对标单位，主要对标指标数据有作业负荷率、线平衡率、成本控制等数据。

　　吉利公司总装厂的作业负荷率为85%左右，与标杆单位93%的作业负荷率相比，相对较低。同时通过对长安马自达南京总装厂的交流学习中也发现标杆单位对于现场的物料摆放、出口车贴膜工艺有存在优势，同样值得我们学习。通过对标管理，我们认清了自己存在的不足以及与标杆单位的差距，同时看到了自己的潜在能力和巨大的提升空间。

　　为了挖掘总装厂内部潜力，实现总装厂有限资源的效益最大化，我们从“人、机、料、法、环、测”六个方面全面考虑，契合总装厂工艺、工装、人力资本等客观状况，提出多种改善方案，来向我们的标杆单位看齐。

　　为此我们制订了严格的措施首先是现场分析阶段：对生产线工位进行摄像，再利用摄像对工位作业进行分节点，然后利用秒表在现场分别记录各个节点的时间（记录10组），即形成测时表，对测时表进行简评价形成处理表，处理表上的时间即为该工位的作业时间，同时利用处理表得出工时平衡墙，找出作业瓶颈。其次是改善分析阶段：对每个工位进行现场分析，通过改善动作、货架、零部件状态以及作业顺序优化等，减少员工作业时间，然后通过作业重组，减少人员定额，达到减人增效的目的。

　　吉利公司焊装厂的现状为单台消耗工时为30082秒，各班组各车型平均作业负荷率为75.54%；涂装厂的现状为单台消耗工时为10409秒，各班组各车型平均作业负荷率为79%；冲压厂的现状为冲压A线改善前实际每小时人均冲次24.86（次/时），B线改善前实际每小时人均冲次49.05（次/时）。 {计算公式为实际每小时人均冲次＝当月实际冲次*60/(设备开动时间*人数-试模时间-缺勤时间）}

　　吉利公司项目组人员结合吉利自身特点，积极寻找制定提升效率的方法，第一、公司召集各厂部优秀的工艺人员、设备人员、质量专员、IE专员，特聘国家标委会专家，成立劳动定额定员项目组；第二、专家组提供标准作业、IE等专业培训；第三、项目组测时专员开展对现场操作人员工时的测定和记录；第三、数据分析，计算单台消耗工时，建立工时平衡墙，寻找瓶颈工位；第四、现场实际分析，针对7大浪费，优化线边物料摆放、减少走动浪费、减少工位间等待、瓶颈工位的重点改善，提升劳动负荷率、降低单台消耗工时，提升劳动效率。

　　（二）成本管理

　　作为汽车四大工艺之一的涂装，历来就是整车制造的成本大户。涂装厂的可控制造费用占公司可控制造费用的48%，占四大分厂的70%以上。如何有效降低成本？是涂装急迫需要解决的课题，对标管理就是最佳的捷径。降低涂装制造成本是整个公司成本管理上的重点，公司涂装厂对“邯钢式目标成本管理”与“宝钢式标准成本管理”的综合学习，我们总结出涂装在成本管理上主要存在的缺陷：⑴.成本管理侧重于事后的数据统计与分析，未能参与到成本管理中；⑵.成本管理缺乏系统性，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性；⑶.成本管理意识不强，重视度不够。

　　立足于业界先进的成本管理理念和方法，涂装厂大胆创新，围绕成本管理制度这一灵魂，以三级定额管理为基础，以实时控制为核心，以创新改善为助推剂，以成本标准化为标尺，首创“四合一”成本管理体系。同时借鉴阿米巴经营理念，依托成本管理功能小组，围绕个人定额实行成本超节按比例反馈，推进成本自主经营体。

　　“四合一”成本管理体系和成本自主经营体的构建，有效解决了涂装目前在成本管理方面存在的缺陷。员工通过主动的实时控制、创新改善，即为企业增创效益，也为自身增加收入，实现企业和个人的共赢。成本管理小组对成本管理制度、三级定额分解、成本标准化作业进行补充、调整和完善，对实时控制进行监控，对创新改善进行固化，确保整个成本管理体系与时俱进、稳健落地。

　　（三）质量管理

　　面对日趋激烈的汽车市场竞争，形成瓜分汽车市场的不在是高科技、高标配。在质量发展成熟的汽车制造业，质量——已不是今天竞争的重头戏，而是细节和服务。

　　如何将细节和服务做的更好，又如何进行监视和测量。为此，吉利公司质量部确定将IQS—PP100作为标杆参考依据，但是在PP100获取的信息中，却让我们做质量的人大吃一惊，2011年度，吉利帝豪EC7的PP100为211，自由舰的PP100为238。而我们的对标车型现代瑞纳IQS-PP100为90.8，要比我们的车型好到2倍之多。秉承对标管理的内涵，吉利公司质量部在内部建立了以现代瑞纳为标杆，从中寻找差距并结合前期对标管理实践中探索出的很多经验，制定了科学而有效的系统化管理方法（IQS用户满意度对标管理的3个阶段，5个步骤）从而不断完善和持续改进，进而不断超越自我、超越标杆，追求卓越，提升用户满意度。

　　质量部对IQS 行业各车型PP100报告进行收集，并分类别地进行数据分析，用于数据同期或环期对比，在市场走访过程中发现对标车型现代瑞纳的售后服务和用户互动投入成本较大，以此提高用户满意。针对这一现象，宁波公司质量部组织相关人员进行了“花小钱办大事，不花钱也办事”一系列的对标管理活动的头脑风暴和研究，并取得了较好效果。对每次走访后，均以头脑风暴法进行标杆对比分析，形成方案。我们对用户走访或市场调研制定计划，对行动中获取的相关信息按制定的应对方案进行规避，以现场用户互动形式进行实景教学；行动计划监控，测量行动结果，对行动结果的绩效进行测量、统计，对标杆PP100车型进行成果交流，并确保这些结果得到有效的管理。

　　通过拥车用户对操作不易理解或操作方法规范化进行现场互动。用户对自主品牌车型支持率和信任度有较大提升，同时对吉利这种以用户为宗旨的售后市场服务感到信赖和理解。

　　（四）物流管理

　　2012年开始，吉利公司的小批量多频次的生产模式是生产物流在物流环节呈现出严峻的事态，对此，为了适应目前行业迅猛的发展，我们认真分析了自身现状，并与同行业较好的企业管理模式进行比较，最终我们将上汽荣威作为对标单位，并从中发现自身存在的差异是：1、配送人员新增率较高；2、仓库面积合理利用率较低；3、线边布局以及物料存放混乱。此外，配送员工在配送过程中出现错误取料的概率偏大。为弥补不足，赶超先进，对标交流，生产物流部组织相关人员到上汽荣威学习更加先进的经验及方法由此更深层次的比对差距。

　　通过多次的交流学习，我们发现荣威的仓库就缓存区面积来说与吉利公司相比并不占优势，面积同样有限，但荣威的缓存区看上去更为清晰，每批来料都会没有滞留的存入缓存区，它的总装线边压力也比我们的小很多。经过细致观察与交流，发现荣威有很多物料都采用了排序以及SPS的模式进行配送，这样大大节约了线边以及缓存区空间。荣威引进了多台AGV小车，便于定点配送，物流备料均采用节拍式管理，人员工作更加均衡化。

　　针对吉利公司的自身实际情况，我们考虑到场地以及其他因素，为了更好的实现目标，我们对物料进行了重新整合，最终决定先进行4类物料进行排序，涉及不同料号物料40余种；对33类物料进行SPS配送模式，涉及不同料号物料290余种。其中，在器具设计方面，为了更好适应本公司要求，大胆的启用了活接脱挂装置以及可伸缩式悬挂装置，大大节约空间与人力；在路线设计方面，也同样对公司现有装车路线进行了优化，单个配送工行车路线实现了单向化；在仓库空间合理布局上，充分考虑了人员工作量合理分配以及路线合理设计。鉴于目前经过优化的方案足以满足现有的配送需求，AGV小车暂时不需添加。